IDstory /The Conversation/ + Tags

Detaljhandeln står inför en existentiell kris om man inte anpassar sig

Originalꜜ(2026.01.26) från forskarplattformen The Conversation. Author infoꜜ  //  Kommentarer (1)ꜜ

S’adapter ou périr : le retail face à une menace existentielle

Den franska detaljhandeln i gungning

Den franska detaljhandeln skakas av plattformar som Temu och Shein, höjda tullar och omfattande nedskärningsplaner. Efter guldåldern i slutet av 1900‑talet måste sektorn nu kombinera minskat koldioxidavtryck, ekonomisk lönsamhet och konsumenternas förtroende. Vilka nya affärsmodeller krävs då för att förbli livskraftig?

Traditionella aktörer ifrågasätter sig själva

Historiska aktörer inom detaljhandeln, som Auchan, Boulanger, Carrefour, Decathlon, Fnac‑Darty, Idkids och Leroy Merlin, som alla föddes med fysiska butiker och sedan ställt om till digitalt, befinner sig i en känslig situation. Dessa mer traditionella företag tvingas nu utmana och ompröva sådant som det tagit dem årtionden att bygga upp.

En av 138 artiklar på BiBB från media- och forskarsajten The Conversation
Lista och Ämneskatalog.
Ingår i Ekonomi. Och Management.

Nya konkurrenter – både ifrågasatta och förebilder

De samexisterar numera med aktörer vars affärsmodeller kritiseras, som Shein och Temu. Andra konkurrenter är nya aktörer vars affärsmodeller från början utformats utifrån hållbarhet, som Asphalte inom textil och Le Fourgon inom livsmedel.

En nyckelsektor för sysselsättning

Detaljhandeln berörs i synnerhet av denna omställning med tanke på hur många jobb som står på spel: 1,9 miljoner arbetstillfällen i Frankrike år 2025, vilket gör den till landets största arbetsgivarsektor.

Till synes motsägelsefulla krav

Hur kan man svara upp mot krav som vid första anblicken verkar motsägelsefulla? Hur kan köpkraften värnas samtidigt som produkternas miljöansvar förbättras? Hur kan produkternas koldioxidavtryck minska utan att omsättningen faller? Hur kan miljö‑ och sociala normer respekteras, och samtidigt framstå som konkurrenskraftig gentemot aktörer som Shein eller Temu som lättare kan kringgå dessa normer? Och hur kan kvaliteten höjas samtidigt som priserna hålls attraktiva?

”Stoppa huvudet i sanden” eller överleva

Managementlitteraturen visar att en utamningen (tension) är paradoxal när den orsakas av element som både är motsägelsefulla och ömsesidigt beroende, och som dessutom är integrerade i organisationens processer. Att samtidigt vilja öka omsättningen och minska koldioxidavtrycket är till exempel en paradoxal spänning. I ljuset av komplexiteten i beslutsfattandet kan vissa aktörer medvetet ”stoppa huvudet i sanden” genom att skjuta upp avgörande beslut.

Medialogik och beslutsvånda

Som vi visat i en ny studie publicerad i Journal of Retailing kan omställningen till hållbara affärsmodeller ofta leda till en känsla av ”beslutsvånda” hos företagsledningar, som inte går att undanröja med enkla bevis eller kalkyler. Dessa nya affärsmodeller skapar ekonomiskt kapital, samtidigt som de bevarar eller återskapar miljö‑ och socialt kapital.

Tre europeiska detaljister i en långstudie

Under sju år har vi studerat tre europeiska detaljhandelsföretag som valt att införa en hållbar affärsmodell. Vår forskning lyfter fram tre nyckelsteg som kan säkerställa genomförandet av dessa ekonomiska modeller:

– att gå bortom spänningarna;
– att engagera aktieägare och högsta ledning;
– att arbeta tillsammans med fler intressenter.

Att gå bortom spänningarna

Innan traditionella organisationer kan bli företag med hållbara affärsmodeller måste de acceptera att integrera många småskaliga initiativ i sin ursprungliga affärsmodell. Det kan till exempel handla om att erbjuda second hand‑produkter och/eller uthyrningstjänster. Carrefour har till exempel inlett ett samarbete med Cash Converters för att skapa avdelningar för begagnade varor i sina hypermarketbutiker.

”Hur ska vi få denna utveckling att gå ihop med vår historiska modell som funnits i sextiofem år? När en ny produkt ger mer per kvadratmeter än cirkularitet, varför skulle vi då ändra oss?”, säger en ansvarig för produkter med ”andra liv” på ett av de intervjuade företagen.

Se också: Ressourceries, Emmaüs, Le Relais: tongivande second hand‑aktörer hotade av stormarknaderna

Dessa initiativ skapar spänningar och ger ibland intressenterna intrycket att de bara är plåster – eller patchar – på den ursprungliga affärsmodellen.

”Vi funderar på att ta bort vissa produktkategorier, men om det påverkar omsättningen eller de anställdas ersättning för mycket kommer det inte att fungera. Vi måste hitta kompromisser som ställer företagsledningen direkt inför denna motsägelse”, förklarar en ansvarig för sortimentsstrategi i ett annat företag.

Aktieägarnas och ledningens engagemang

Endast vissa spänningar kan hanteras av chefer i det dagliga arbetet eller av teamen som ansvarar för socialt och miljömässigt ansvar. Andra spänningar kommer att leva kvar i företaget. De förblir paradoxala så länge ledningen inte fattar tydliga beslut som på allvar sätter företaget på väg mot en djupgående transformation av affärsmodellen.

Om dessa paradoxala spänningar inte hanteras leder det till omfattande kritik – internt från medarbetare, och externt från konsumenter eller icke‑statliga organisationer. Dessa kan ifrågasätta både vissa beslut och avsaknaden av beslut i ett läge av klimatnödläge.

”Om vi kommunicerar om hållbarhet får vi kritik. Om vi inte kommunicerar får vi också kritik. Om vi kommunicerar delvis får vi kritik igen”, konstaterar en intervjuad vd.

Formellt engagemang från aktieägare och företagsledning framstår därför som avgörande. Krafthandlingar när det gäller resursfördelning – till exempel att skapa nya funktioner som Planet‑ledare – och nya prestationsmått – andel ”hållbar” omsättning, second hand, uthyrning eller reparation – är nödvändiga för att komma vidare mot en mer hållbar affärsmodell.

Att arbeta med fler aktörer

Genomförandet av hållbarhetsprinciper sker inte enbart på organisationsnivå. I ett tredje steg behöver detaljhandelsföretagen i hög grad omstrukturera sitt ekosystem. Det omfattar alla aktörer som företaget väljer att samarbeta med, mer eller mindre direkt.

Leroy Merlin har till exempel skapat Home Index, en indikator som bedömer en produkts miljö‑ och sociala påverkan genom hela dess livscykel.

Åtgärder på ekosystemnivå innebär att relationerna till traditionella intressenter – konsumenter, leverantörer, offentliga aktörer – förnyas, och att nya relationer initieras med nya aktörer – forskare, aktörer inom den sociala och solidariska ekonomin, konkurrenter, medborgare. Det är på detta sätt som bygg‑ och gör‑det‑själv‑kedjan Leroy Merlin, genom lanseringen av sitt Home Index, använder sin tyngd i sektorn för att erbjuda konsumenterna en tydlig indikator på produkternas påverkan.

References

Author

Guillaume Do Vale, Professeur associé, IDRAC Business School

Isabelle Collin-Lachaud, Professeure des universités, Toulouse School of Management

Xavier Lecocq, Professeur de management stratégique, Université de Lille

Kommentarer

  1. Det är inte osannolikt att en liknande artikel skulle kunna baseras på studier om svensk detaljhandel. En aspekt som knappast berörs i artikeln handlar om frihandelns rimliga gränser och konkurrensneutralitet.
    // Johan Schlasberg, chefredaktör på BiBB (2026.01.27)
  2. Din kommentar // Namn, titel (2025....)

The Conversation: 2026.01.26 Publicerades i BiBB: 2026.01.27



SMS:a en kommentar
genom att klicka här [ öppnar din app ] SMS:a en kommentar till 076 034 32 20 eller mejla.

Kategorier 20 The Conversation 138 2 flags

QR-code


Förslag till förbättringar av BiBB är välkomna



You know a lot, we may add a little®